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Dieser Text wurde in Zusammenarbeit mit dem Impact Hub Zürich publiziert.

Holacracy gleich Anarchie?

„Arbeiten ohne Chef“ oder „Das Ende der Hierarchien“ sind typische Schlagzeilen, die eine kurze Google-Suche zu Holacracy hervorbringt. Verfällt man ohne Führung, und wenn “jeder machen kann was er will”, nicht in totale Anarchie? Interessanterweise ist die Erfahrung von Menschen, die z.B. in einer Simulation in einem unserer Workshops, Holacracy zum ersten Mal live erleben, genau entgegengesetzt zu dieser Annahme. Sie fühlen sich oft erschlagen und blockiert von den strikten Regeln und dem konsequenten Ablauf der Holacracy Meetings. Sie sind teilweise frustriert, weil die straffen Meeting-Prozesse klar regeln, wer wann etwas einbringen oder sprechen darf.

Reden darf nur derjenige, der an der Reihe ist, wenn explizit um die Meinung der anderen gebeten oder jemand direkt angesprochen wird. Den Meisten erschliesst sich erst mit einiger Distanz und nach Abklingen der ersten Frustration, was den Sinn und Zweck dieser Regeln ausmacht: das konsequente Fokussieren auf das spezifische Anliegen eines Teilnehmers und der entschiedene Schutz dessen Raums, um sein Anliegen bearbeiten zu können. Holacracy ist also weit ab von jeder-wie-es-ihm-gefällt, sondern strukturiert und systematisch. Die Holacracy Verfassung hält die Regeln und Praktiken fest und stellt die grundlegenden Rahmenbedingungen für Selbstorganisation und dezentralisierte Entscheidungsfindung zur Verfügung. Es gibt auch in Holacracy eine Hierarchie, allerdings eine Hierarchie sinngesteuerter Arbeit und nicht eine Hierarchie von Menschen. 

 

Wo bleibt der Mensch?

Vielen kommen, bei der ersten Begegnung mit Holacracy, die rigiden Regeln sehr unmenschlich vor und die konkrete Fokussierung auf die zu erledigende Arbeit scheint persönliche Anliegen auszublenden. Genau da setzt häufig die Kritik an: “Wo bleibt der Mensch?” Diese Kritik entsteht meist durch die Annahme, dass Holacracy eine Lösung, für alle (auch zwischenmenschliche) Anliegen bereithält. Holacracy befasst sich aber tatsächlich nur mit der Arbeit einer Organisation, die anderen Bereiche werden weder erwähnt noch beurteilt und durch keinerlei Restriktionen behindert.

Neben der Dimension der Arbeit gibt es natürlich noch weitere Dimensionen, die in einer Organisation relevant und für deren Erfolg zu berücksichtigen sind. So gibt es die Dimension der Unternehmung, welche sich mit rechtlichen Rahmen einer Organisation befasst. Ein weiterer Bereich lässt sich als die Dimension der zwischenmenschlichen Beziehungen beschreiben, die sich mit allen zwischenmenschlichen Belangen, wie z.B. persönliche Spannungen, Teamevents oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten, befasst. Gerade der Dimension der zwischenmenschlichen Beziehungen gilt es während der Einführung von Holacracy besonderes Augemerk zu schenken. Weil diese Dimension in den Holacracy Meetings bewusst ausgeschlossen wird, ist es wichtig bewusst Raum dafür zu schaffen und auch zu nutzen. Ob das getan wird, oder nicht hat nichts mit Holacracy zu tun. Wir bei Xpreneurs haben beispielsweise Pow-wow Meetings eingeführt. Diese finden regelmässig statt und bieten Platz für gemeinsame Rituale, Feedback und die Bearbeitung persönlicher Spannungen jeglicher Art.

 

Kann Holacracy wirklich funktionieren?

Holacracy ist keine Wunderwaffe und kann wie jedes andere System umgangen werden. Damit die Transformation funktionieren kann, sollten einige Grundvoraussetzungen erfüllt sein. Zentral sind die Bereitschaft der Organisation für einen echten Wandel, Zeit und die vollumfängliche Unterstützung der Geschäftsleitung für das neue System. Die Geschäftsleitung ratifiziert die Verfassung und übergibt somit alle Macht, die ihren Mitgliedern aufgrund der Position persönlich übertragen wurde, auf die Verfassung. Wichtig ist, dass sich alle bewusst sind, dass Holacracy nur die Grundvoraussetzungen für die Gestaltungevolutionärer Arbeitsstrukturen- und Prozesse bildet, diese aber nicht im Einzelnen vorgibt. Herauszufinden, welche Ausprägungen von Prozessen, wie Rekrutierung, Strategie, Gehälter, Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung, Konfliktlösung etc. für das eigene Unternehmen passend sind, bleibt jeder Organisation selbst überlassen.

Der Transformationsprozess braucht Zeit, sowohl in der Vorbereitung, aber auch für das Reifen der Praxis. Von der Ratifizierung bis zur einer routinierten und sicheren Praxis dauert es in der Regel mindestens zwei Jahre. Ein wichtiger Aspekt für eine erfolgsversprechende Transformation ist der nachhaltige Kulturwandel, der aktiv und reflektiert angegangen werden sollte. Denn die meisten Mitarbeitenden einer Organisation entscheiden sich nicht selbst für die Transformation, müssen diese aber mittragen. Eine Herausforderung dabei ist es, alte Verhaltensmuster zu verlernen und neue zu erlernen.